营销技术正在改变营销人员可以做的事情。营销人员准备好了吗？

今天成为营销技术专家意味着什么

斯科特： 营销从根本上已经成为一门技术驱动的学科，它正在导致新型营销专业人员的兴起。营销技术人员是技术熟练的人，他们设计和操作为营销服务的技术解决方案。不过，这不仅仅是将IT服务嵌入到营销中。优秀的营销技术人员努力了解技术的背景。他们热衷于重新构想营销在数字世界中可以做什么。它们帮助非技术营销人员制定更好的营销活动、计划和客户体验，从而有效地利用软件和数据。它们有助于管理营销部门与代理商和服务提供商之间的新型技术接口 - 它们之间的API（应用程序编程接口）层。他们是混合体，既讲营销又说IT，自然能看到它们之间的联系。在一个学科和职能之间有更大交叉点的世界里，以及打破传统组织孤岛的需求，这些角色确实促进了变革。

杰森： 这是一个很好的定义。我喜欢将营销技术专家视为消费者体验和营销运营之间的桥梁。建立有效的营销技术实际上都是从了解消费者如何变化，哪些渠道正在经历增长以及为什么开始。公司需要根据对这两个领域的清晰见解来制定其战略和目标。然后，他们需要创建组织结构并建立支持它们的能力。最后的决定是使用什么渠道和技术。

斯科特：绝对。我认为，人们与驾驭营销技术生态系统相关的困惑、复杂性和恐惧，实际上代表了他们如何理解新的营销环境。重新思考公司将如何吸引其受众以及通过哪些渠道 - 这是一个比执行该愿景的技术基础设施更艰巨的挑战。

我认为值得强调的是，这不是关于营销取代IT，也不是营销流氓。在纸面上，营销技术人员可以基于IT或营销。它们应促进两个部门之间更大的协作。

平台时代的曙光

斯科特：营销技术领域正在发生巨大的变化。最令人着迷的动态之一是整合和多样化的双重叙事。一方面，大型企业软件公司正在构建和收购大型“营销云”产品。但与此同时，成千上万的其他初创企业正在围绕它们创新新的想法。这是一片非常肥沃的田地。我们现在开始看到这两种力量融合，因为这些营销云成为具有开放API和官方ISV（独立软件供应商）生态系统的真正平台，使营销人员更容易将专业功能插入到通用的营销技术骨干中。一个很好的例子是Salesforce的App Exchange，拥有超过2，600个经过认证的应用程序，营销人员可以将其插入其系统。在未来几年，使这一格局变得更加有趣的是，互联网巨头——谷歌、Facebook、LinkedIn——在向营销人员提供软件方面将扮演越来越重要的角色，与传统企业软件公司的商业模式竞争。

杰森： 这种“营销的平台化”已经是一个非常现实的现象。我们拥有Adobe，Oracle和 salesforce.com 规模的领导者，他们进行了近10亿美元的收购并创造了巨大的规模。但问题仍然存在：他们能否跟上市场和消费者行为的变化？单点解决方案是否会引领创新周期，并在主要营销平台达到临界质量时继续被收购，或者这些平台是否会创新一种开放集成更广泛的第三方软件生态系统的方法？需要准备一个有能力的营销运营职能部门来管理这两种情况。

营销技术方面的两大挑战：节奏和治理

斯科特： 使营销技术有效的挑战有两个方面。通过传统 IT 管理的视角选择、集成和操作所有这些系统及其数据存在技术挑战。这本身就是一个不平凡的挑战。但更大的挑战是改变营销使用这些工具的方式。其中一部分是了解所有这些软件的应用层 - 学习如何在营销中利用它来构思和执行出色的计划和活动。这就是营销技术人员作为团队不可或缺的一部分特别有帮助的地方。但其中更困难的部分是改变营销的思维方式和行为方式，因为这些新工具能够实现这些功能。它需要不同的营销管理节奏，其中敏捷冲刺，迭代实验和自适应反馈循环比传统的年度营销计划更重要。愿景和战略仍然是必需的，但它们必须能够以更紧急的方式和更快的时钟速度实现。

杰森： 这种速度凸显了这种营销工作的劳动密集型程度，这就是为什么技术对管理它如此重要的原因。这要么是营销中不性感的部分，要么是真正性感的部分，这取决于你是谁。营销人员被要求采用全新的运营节奏，新的流程，新的决策方法 - 数字营销运营是当今公司所需能力的核心。特别是营销技术有三个经常被忽视的基本组成部分：审查，采购和治理。企业环境可能很复杂，有多个业务组、利益干系人和现有平台，这使得决策变得具有挑战性。企业需要专注于发展治理结构，以指导营销技术的评估、选择和管理。

成功营销技术的核心：敏捷性

斯科特： 大多数公司都认识到需要更加敏捷。问题是如何做到。让技术人员在营销部门工作的一个有趣的影响是，他们正在将软件开发和IT（如Scrum和看板）的管理方法交叉传授，并帮助塑造“敏捷营销”实践。即使营销人员没有以与软件社区完全相同的方式采用敏捷，他们也在采用核心概念并使其适应他们的需求。敏捷的本质——透明度、快速反馈循环、组织中更低层次的分布式领导、更频繁的更短的行动周期——正是营销需要利用营销技术提供的潜力所需要的。

杰森： 关键是公司需要拥抱敏捷精神。保持敏捷，而不是做敏捷。我们的行业在使用新渠道，技术等方面做得很好，创造了炒作，然后混乱。虽然这种将“敏捷”作为一组流程的概念并不新鲜，但营销最近已成为一种战斗口号。然而，经常发生的事情是，有些人想要艰难而快速的敏捷流程，但最终咬掉了比他们能咀嚼的更多的东西，变得沮丧。敏捷是关于建立数据驱动的DNA，并做出数据知情的决策，作为日常工作的一部分。这是关于让好奇心和想法从组织中的任何地方出现，而不仅仅是来自领导层或特定的工作组。

建立营销技术文化

杰森：我喜欢用一句名言：“你的成功是你进步的最大障碍。成功的公司之所以能够取得自己的地位，是因为他们建立了行之有效的运营模式——他们擅长自己的工作。对于成功的组织来说，改变这一点是一个具有挑战性和可怕的命题。为了真正利用营销技术的优势，您最终需要改变您的文化。你需要高管的承诺，一套新的目标、价值观和自上而下的目标。但与此同时，你需要通过雇用新人才，以不同的方式培训员工，承认和奖励你想要的行为，自下而上地做出改变。不断发展和创新的公司雇用员工是为了他们想要的文化，而这种文化并不总是他们所拥有的文化。一些传统公司通过创建数字实验室并将其与组织分离以创建新文化来解决这个问题。他们承认，在一个能够自己发展文化而不是试图同化的团队中，在数字领域取得成功更容易。然而，我不确定这种模式从长远来看是否可持续。营销组织需要在更广泛的范围内发展。

斯科特：我喜欢“文化吃早餐的策略”这句话，这句话通常归功于彼得·德鲁克（Peter Drucker）。它很旧，但绝对正确。文化是使变革如此艰难的问题。这是您看到CDO（首席数字官）角色越来越受欢迎的原因之一。最重要的是，这个角色是关于成为文化变革的推动者。CDO经常被要求从内部创建新一代的组织。但是，让我们设定现实的期望：整个企业的这种转型变化将是一个紧张的、多年的过程。

杰森：我注意到的是，在许多情况下，CDO角色被确定为一项短暂或权宜之计，以启动整个组织对营销和数字化转型的承诺。许多公司的运营节奏往往很慢，增加这个角色是注入变革的一种方式。在组织的中层管理和一线层雇用并整合了更多精通数字技术的营销人员的公司往往对CDO的需求较少。这些公司已经缓慢而有机地发展了能力，并随着时间的推移建立了构建业务案例的能力，以实现渠道，流程和资源的数字化。

扩大试点和创新

杰森：采取系统和有条不紊的方法来识别试点和设计实验是现代营销人员的关键特征和创新的基础。今天，我们可以获得比以往更好的分析和技术，因此我们可以以几年前不可能的方式进行实验。但是，公司通常遇到的绊脚石是将关键知识整合回更广泛的营销组织中。对我来说，最重要的成功因素之一是进行实验，以成功推出，并确保营销规划和预算流程能够适应机会，鉴于预算流程的节奏通常很慢，这可能很困难。

斯科特：营销创新计划可以帮助组织掌握其市场中爆发的持续变化。世界并没有放缓。但我同意，使这项投资获得回报的关键是定义一个将“实验室”的经验教训重新整合到主流业务中的流程。现在，现实情况是，这样一个程序的大多数实验都不会成功。这就是在边境探索的本质。但是，当你找到一个赢家时，创新计划的真正考验是你能多快地将其扩展到业务中。这就是你宣称胜利的方式。

杰森：我还要补充一点，说“失败得快”是很时髦的。这并不意味着失败。实验失败是可以的，但最终公司需要制定一个深思熟虑的实验计划，为企业带来结果。

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